Notre démarche

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Notre démarche

 

La démarche et outils à mettre en œuvre dans votre entreprise dépendent bien évidement de votre secteur et de votre stratégie à long terme. La démarche que nous vous recommanderons dépendra en grande partie de votre culture d'entreprise et de votre stratégie.

La route vers le Lean Management demande certains prérequis. 

le Lean Management sur Grenoble

Que vous soyez une société de service ou manufacturière, que vous soyez concepteur ou maître d'œuvre, que vous travaillez en série ou à la commande, que vous soyez sur un secteur très concurrentiel ou non, vous n'avez pas les mêmes besoins. Votre route vers l'excellence opérationnelle est un axe stratégique. Il convient de la définir de concert.

Que vous ayez opté pour le Lean Management ou le Lean Six Sigma®, l'approche globale reste la même. Seul le management sera différent.

Pour garantir le succès de la mise en œuvre d'excellence opérationnelle, Inn-LeanDesign peut intervenir à différents niveaux suivant la maturité de l'entreprise dans son management de processus et son organisation de l'amélioration continue. Globalement, le plan se déroule en 4 phases majeures.

 

l'excellence opérationnelle

Feuille de route pour la mise en œuvre et le suivi du plan


Cette feuille de route peut être divisée en 14 points

  1. Définir la vision et la mission.
  2. Décrire ou mettre à jour la Chaine de Valeurs, y compris les métriques de haut niveau. Créer ou mettre à jour les métriques de niveau supérieur des 3 dernières années pour s'assurer que le temps choisi est suffisant pour que des cycles conjoncturels multiples soient capturés. Compiler les métriques vues d’avion de la Chaine de Valeurs.
  3. Développer la vision de la future situation alignée avec la stratégie.
  4. Analyser les métriques vues d’avion et de satellite pour trouver des opportunités. Analyser l’entreprise dans son ensemble pour trouver les contraintes, les opportunités d’amélioration, les opportunités de nouveaux produits. Cela peut inclure aussi les acquisitions ou la vente de parties de business.
  5. Etablir des objectifs SMART consistant avec le travail de l’étape 4.
  6. Quand un élément de vision a été sélectionné, l’équipe déterminera les aspects de cet élément qu’elle voudra améliorer.  La « percée » sera annoncée sous forme d’objectifs ou d’actions. Par la suite, on utilise les techniques de priorisation pour sélectionner les projets qui ont le plus grand impact stratégique.
  7. Développer des stratégies pour atteindre les objectifs Hoshin ainsi définis.
  8. Identifier les secteurs à haut potentiel d’amélioration et les métriques ou scorecards vus d’avion pour focaliser les efforts d’amélioration, en utilisant les objectifs et la cartographie de Chaîne de Valeur afin de guider à la sélection des projets. Établir des objectifs sur les métriques de la Chaîne de Valeur vus d’avion avec l’agrément du propriétaire de processus Identifier les projets potentiels qui sont alignés avec les besoins business ainsi déterminés. Utiliser des KPI financiers et opérationnels.
  9. Quand l’équipe de management a sélectionné un objectif en « percée » et a mis en place le premier niveau de stratégie, les stratégies elles-mêmes deviennent des objectifs. Des stratégies de deuxième niveau doivent être développées pour atteindre le premier niveau de stratégie.
  10. Sélectionner et assigner les projets bien dimensionnés qui ne sont pas trop grands ou trop petits. Exécuter les projets au moment opportun en utilisant les ressources des champions et des Black Belt, ou des Green Belt avec coaching. Les projets mettant généralement à contribution les mêmes ressources, il faut gérer le portefeuille de projet tel un flux.
  11. Auditer l’impact des projets terminés sur les objectifs de l’entreprise et suivre la performance. Planifier un audit six mois après la date de fin de projet.
  12. Quand l’implémentation prend place,  le plan est formellement et vigoureusement revu. À un niveau tactique, le plan sera revu au moins une fois par mois. A un niveau stratégique, le plan sera revu mensuellement ou trimestriellement.
  13. Suivre la performance sur des cartes de contrôle pour s’assurer du maintien des gains.
  14. À la fin du troisième trimestre, une revue annuelle est conduite. C’est un point de départ du plan de l’année suivante.